Guide de classification des emplois en RDC

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Le classement consiste à ranger les emplois évalués dans un ordre, soit croissant, soit décroissant, sur la base des points attribués à chacun d’eux. Il est généralement établi sur une fiche reprenant les titres ou les dénominations des emplois et les points correspondants.

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Description

Le classement consiste à ranger les emplois évalués dans un ordre, soit croissant, soit décroissant, sur la base des points attribués à chacun d’eux. Il est généralement établi sur une fiche reprenant les titres ou les dénominations des emplois et les points correspondants.

Dans la pratique, les emplois ainsi rangés sont regroupés en classes ou en catégories en appliquant des fourchettes de points bien déterminées. Le nombre et la dimension des classes doivent être fixés en tenant compte de divers facteurs, par exemple: la taille et la structure de l’entreprise, la délimitation naturelle des catégories, la prise en considération de la politique de carrière du personnel et la facilité de gestion.

C’est ainsi que, dans de petites entreprises, un petit nombre de classes (4 ou 5) peut suffire, alors que les grandes entreprises peuvent prévoir une douzaine de classes, voire plus, suivant la nature des travaux. On peut aussi se baser, par exemple, sur le nombre de catégories que comporte la Classification générale nationale des emplois.

L’EVALUATION A LA CLASSIFICATION DES EMPLOIS

Elle permet de déterminer systématiquement, et le plus objectivement possible, la valeur relative d’un emploi par rapport aux autres, en vue de leur classement. Elle porte essentiellement sur la comparaison des exigences que comportent les emplois.

Les conseils suivants sont à observer par les évaluateurs :

  • Evaluer la fonction et non le titulaire ;
  • Pour réussir l’homogénéisation nécessaire dans le contexte de l’entreprise, utiliser largement les « conventions d’évaluation » ;
  • Ne pas faire du perfectionnisme, s’il y a lieu, rechercher le degré qui s’éloigne le moins du contenu objectif de la description ;
  • Savoir arrêter les discussions qui ne marquent plus de progrès ;
  • Observer la procédure prévue en cas de désaccord.

Les méthodes d’évaluation par points

Elles se caractérisent particulièrement par l’utilisation des critères d’évaluation précis et par l’attribution des valeurs numériques (points) pour déterminer le positionnement de chaque emploi d’une entreprise.

Généralement, les méthodes par points comportent deux étapes principales, à savoir :

  • l’élaboration de la grille ou du guide d’évaluation;
  • l’attribution des cotes (points) aux candidats (emplois) (ou évaluation proprement dite).

Elaboration de la grille ou du guide d’évaluation

Cette étape est particulièrement importante parce qu’elle aboutit à l’élaboration d’une liste de critères clairement définis, leur pondération respective et la fourchette des points pour la répartition des emplois en classe.

Pour y parvenir, il est prévu différentes étapes qui, le plus souvent, sont les suivantes :

  1. choix et définition des critères communs d’évaluation;
  2. division des critères en degrés;
  3. détermination de la pondération des critères.

Choix et définition des critères communs d’évaluation

La première tâche à faire est de choisir les critères relatifs aux caractéristiques principales, si pas de tous les emplois, du moins de la plupart de ceux-ci. Ces critères doivent donc être communs à la plupart des emplois considérés et correspondre à un certain jugement de valeur partagé par la majorité des travailleurs et par la direction de l’entreprise.

Dans la pratique, le choix de ces critères peut s’effectuer à partir de deux sources : on peut, soit se référer aux plans d’évaluation des emplois qui donnent des résultats satisfaisants dans d’autres entreprises similaires, soit à la documentation écrite disponible. En d’autres termes, il ne s’agit pas de créer ou d’imaginer des critères nouveaux, mais plutôt de choisir les critères appropriés parmi un éventail de critères usuels, de les adapter à l’entreprise et, le cas échéant, d’en ajouter d’autres.

En ce qui concerne le nombre des critères, il s’agit d’une question d’adéquation; mais quand ils sont trop nombreux, le processus d’évaluation risque d’être long et difficile. La plupart des méthodes retiennent, pour cette raison, 4 à 15 critères environ.

Division des critères en degrés

Après que les critères sont retenus, il y a lieu de fixer le nombre de degrés à attribuer à chaque critère.

Les degrés doivent être clairement définis et gradués. En ce qui concerne le nombre de degrés, il n’y a pas de règle générale, c’est plutôt une question de bon sens. Evidemment, les degrés trop nombreux rendent le processus d’évaluation inutilement complexe, tandis qu’un système comportant trop peu de degrés tend à empêcher la différenciation des emplois. Aussi, n’est-il pas nécessaire que tous les critères aient le même nombre de degrés. Enfin, un point important à souligner est que les degrés devraient permettre le classement de tous les emplois, du plus bas jusqu’au plus élevé, d’une manière équilibrée.

Pondération des critères

Il s’agit ici d’attribuer une valeur numérique (cote) à chaque degré. Pour y arriver, il y a deux possibilités, à savoir: la pondération manuelle et la pondération informatisée.

La pondération manuelle peut prendre l’une des formes

suivantes :

  • la progression arithmétique
  • la progression géométrique
  • la progression variable

Dans la pratique, on préfère la progression arithmétique, parce qu’elle est simple et facile à appliquer.

Cependant, certaines méthodes d’évaluation par cotations utilisent la pondération informatisée. Ici, les données sont introduites dans l’ordinateur qui effectue tous les calculs. Le travail est alors facile et le résultat est fiable.

Grille de pondération informatisée : c’est un tableau de valeurs calculées et standardisées. Cette grille de pondération est à double entrée, ayant en ordonnées (à gauche) les degrés et en abscisses (à droite) les critères. Cette grille a 15 degrés et 13 critères.

Le corps de la grille marque les points c’est-à-dire les cotes, et la valeur du critère se situe à l’intersection du critère avec le degré correspondant. La valeur de l’emploi s’obtient en faisant la sommation des points obtenus dans les critères.

Après avoir évalué en points tous les emplois, et venant de les classer, il est souhaitable de les regrouper par branches d’activité ou par entité (direction) en vue de se rendre compte des écarts.

On distingue ainsi dans la Classification générale nationale des emplois:

a) 5 catégories et 9 échelons répartis comme suit:

  • Catégorie I : Manoeuvre = 2 échelons
  • Catégorie II : Manoeuvre spécialisé = 1 échelon
  • Catégorie III : Travailleur semi-qualifié = 3 échelons
  • Catégorie IV : Travailleur qualifié = 2 échelons
  • Catégorie V : Travailleur hautement qualifié = 1 échelon

b) 8 critères répartis en deux groupes:

Conditions normales exigées du travailleur pour occuper l’emploi :

  1. Niveau d’instruction
  2. Niveau de compréhension
  3. Effort physique: force ou résistance
  4. Niveau de précision: habileté, dextérité
  5. Formation professionnelle

Conditions propres de l’emploi:

6. Responsabilité assumée
7. Incommodité
8. Risques professionnels

Les définitions de ces catégories, échelons et critères sont contenues dans le Code du travail congolais. Ceux-ci ont été établis de façon quelque peu arbitraire en rapport avec les exigences auxquelles les travailleurs doivent répondre pour l’exercice de l’emploi envisagé.

Certains spécialistes de cette méthode, ayant jugé le nombre des critères trop peu élevé, l’ont amélioré en ajoutant d’autres critères. L’exemple ci-dessous donne une variante de cette méthode. Le nombre des critères ici est de 18 dont voici la liste :

  1. Connaissances techniques et professionnelles
  2. Expérience antérieure
  3. Adaptation au poste
  4. Observation – concentration
  5. Initiative – jugement – raisonnement
  6. Intelligence pratique
  7. Ordre et méthode
  8. Autorité – commandement
  9. Discrétion
  10. Effort physique
  11. Rapidité des mouvements
  12. Précision des mouvements
  13. Coordination des mouvements
  14. Responsabilité sur l’équipement et les matières
  15. Responsabilité sur le travail et la sécurité des personnes
  16. Responsabilité sur la production
  17. Désagrément du poste
  18. Risques d’accidents ou de maladies.

Comme on peut s’en rendre compte, la Classification générale nationale des emplois permet d’évaluer les emplois en termes surtout d’aptitude.

La classification générale nationale des emplois est établie comme base de référence à la mise en place des systèmes de classification plus détaillés et propres à chaque entreprise ou groupes d’entreprises d’un même secteur d’activités.

Exemple Grille-cible salaires

  

Niveaux

  

Catégories

  

Echelons

  

Fonctions

  

Points

Salaires 

barémiques en $ US

Cadres supérieurs–  Directeur 

–  Gérant

Cadres subalternes  

–  Ir. de Bâtiment 

–  Chef du pers.

–  Comptable

  

270

20 SUS x 12 

= 240 $

Maîtrise2259
1248
  

 

V

Travailleur s Hautement Qualifiés 

(THQ)

  

 

1

  

 

  

 

237

  

 

  

IV

Travailleur s Qualifiés (TQ)  

2

1

  

–   Contre-Maître

–   Secrétaire

  

226

215

20 SUS x 8 

= 160 $

20 SUS x 7

= 160 $

  

 

III

  

Travailleur s Semi Qualifiés (TSQ)

3–   Agent Comm. 

–   Electricien

20420$USx6=1 

20$

  

2

–   Menuisier 

–   Mécanicien

  

193

  

20 SUS x 5

= 100 $

  

 

1

–   Maçon 

–   Magasinier

  

182

  

Il

Manoeuvr es Spécialisés 

(MS)

  

2

–   Plombier 

-Charpentier

–   Chauffeur

  

171

20 SUS x 4 

= 80 $

20 SUS x 3

= 60 $

  

 

1

Manoeuvr es Ordinaires (MO)2– Peintre16020 SUS x 2 

= 40 $

  

1

–   Aide-Maçon 

–   Ferrailleur

–   Sentinelle

  

149

20 SUS x 1 

= 20 $

 

De cette grille-cible salaires dont le minima salaire ou SMIG est de 20 $ US, il se dégage ce qui suit:

  • les fonctions ayant obtenu les points tombant dans le même échelon auront les mêmes salaires de base, sans tenir compte des avantages particuliers liés à chaque échelon;
  • les échelons des points 259, 248 et 237 seront occupés soit par promotions successives compte tenu des performances des agents qualifiés à les remplir, soit par la création des nouvelles fonctions dont les contenus évalués placeront certains agents dans ces échelons.

Ce cas peut éclairer tous ceux qui, employeurs ou salariés, souhaitent rétribuer la quantité et la qualité du travail selon des normes plus objectives. Dans cet exemple, les fourchettes des rémunérations sont équilibrées et justifiées.

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